Mois : octobre 2021

Le ministère taïwanais de la Défense nationale a rapporté que des dizaines d’avions des services militaires chinois sont entrés dans l’espace aérien taïwanais lundi. Selon le ministère de la Défense de Taïwan, un total de 52 avions militaires chinois ont survolé sa zone de protection aérienne le 4 octobre. L’article Youtube du ministère de la Défense déclare : « 52 avions PLA (J-16 – 34, SU-30 – 2 Y-8 ASW -2, KJ-500 AEWAndC – 2 et H-6 – 12) sont entrés dans l’ADIZ du sud-ouest de Taïwan en octobre. 4, 2021. Le ministère de la Défense a déclaré que la pression atmosphérique et l’aviation navale chinoises avaient fait voler 149 avions militaires à l’intérieur de la zone de défense aérienne de Taïwan, dont 56 lundi. Il a également ajouté que plus tard, 4 avions de combat J-16 sont entrés dans la zone de reconnaissance de défense aérienne du sud-ouest de Taïwan, ou ADIZ, dans la nuit du 4 octobre. Taïwan continue de se plaindre depuis plus d’un an des quêtes répétées de la pression atmosphérique chinoise près de l’île. « La Chine continue d’être impliquée sans motif dans l’hostilité des services militaires et la paix locale nuisible », a déclaré samedi le Premier ministre taïwanais Su Tseng-chang. L’Aviation Industry Corporation of The Far East, mieux connue sous le nom d’AVIC, tour en avion de chasse a annoncé mercredi qu’elle lançait un projet de construction d’un avion de chasse bimoteur de la prochaine génération. Comme l’a observé la société, le premier prototype du futur chasseur furtif fourni par le fournisseur fera ses débuts plus tard cette saison. Les médias de masse officiels de l’Extrême-Orient Shenyang Airplane Corporation (SAC) ont également lancé un clip vidéo montrant un ainsi qu’une représentation artistique du projet d’avion de chasse mma. Le tout nouveau chasseur mma sera un avion de conception à double queue, à deux moteurs et à aile centrale. Le chasseur à long terme basé sur un porte-avions est destiné à fournir des capacités de défense sophistiquées dans les procédures d’assistance aérienne rapprochée, de bombardement aérien et d’interdiction de l’atmosphère. Il peut également effectuer la suppression des défenses de l’atmosphère ennemie. La Chine dévoilera pour la première fois son nouveau véhicule aérien sans pilote du type High-Altitude Long Endurance (HALE) au Zhuhai Airshow 2021. Aviation Industry Company of The Far East (AVIC) dévoilera publiquement le WZ-7 (BZK-007 ) voiture télépilotée à haute altitude et longue endurance (HALE) au design étrange. Le tout nouveau drone à aile jointe, également connu sous le nom de Guizhou Soar Dragon, a été développé pour des missions de longue endurance à haute altitude, l’avion dispose d’un tandem inhabituel, est devenu un membre du système d’aile. Basé sur des ressources ouvertes, le drone lourd Soar Dragon est construit avec de nombreux matériaux composites. La région transversale du radar de l’avion n’est pas grande, vraisemblablement sous l’accent typique des chasseurs, ainsi que l’utilisation de composites. Large par rapport aux spécifications des drones, le Soar Dragon est devenu un membre de l’aile permet une aile beaucoup plus rigide et beaucoup moins polyvalente que les autres conceptions, avec des avantages censés inclure un rapport portance/traînée accru et une régulation de vol beaucoup moins complexe lorsque par rapport à un drone HALE avec une aile traditionnelle, il faudrait un équipement pour terminer la commande d’envoyer la mission de missile. Le WZ-7 fonctionnel sera probablement utilisé pour la sécurité maritime des bases étrangères et des navires de guerre, inclus dans la chaîne de destruction anti-accessibilité/déni de région. Son vol long et sa charge utile importante, en particulier, pourraient lui permettre de s’accrocher aux porte-avions, tout en aspirant une abondance d’informations, pendant de plus longues périodes. Le 14 août, les médias de masse orientaux ont noté que les avions des services militaires de l’APL, y compris les avions de combat mma et les avions de transport, pourraient faire leurs débuts dans les prochains concurrents d’Aviadarts dans le cadre des jeux vidéo de l’armée mondiale 2021 en Fédération de Russie. L’armée de l’air de l’APL a envoyé 11 avions militaires, dont des bombardiers H-6K, des avions de chasse J-10B mma, des avions de chasse J-16 mma, un gros avion de transport Y-20 et un avion de transport stratégique Y-9, en plus d’un équipe de troupes aéroportées en Russie pour participer aux Jeux mondiaux de l’armée 2021, un événement lancé par le ministère russe de la Défense prévu du 22 août au 4 septembre, a noté vendredi l’agence de presse Xinhua, citant des sources de l’APL Air Pressure.

L’assaut des talibans contre l’Afghanistan et la gestion officielle du pays en quelques jours nécessitent une évaluation des éléments qui s’est très mal passé. Les événements et la dynamique qui ont conduit à ces échecs massifs des États-Unis, du gouvernement fédéral et de l’armée afghans démontrent clairement à quel point il avait été incorrect d’entendre des experts et des « experts afghans » qui, il y a deux semaines à peine, ont fourni leurs évaluations pour le l’avenir de l’Afghanistan selon l’espoir et la confiance plutôt que sur la vérité et les réalités du terrain. L’Afghanistan est en état de combat depuis 45 ans. Dans les années 1980, l’Union soviétique a pénétré l’Afghanistan, tué des millions de citoyens afghans et créé la meilleure situation de réfugiés des occasions contemporaines. Au cours des deux dernières décennies, les États-Unis ont pénétré et occupé l’Afghanistan, investi plus d’un billion de dollars et participé à une bataille qui a anéanti plus de 170 000 résidents afghans. En tête de liste des raisons de cet affrontement sans fin figuraient les invasions et les occupations étrangères par des « infidèles » combinées à de graves clivages ethnolinguistiques qui ont alimenté conjointement une méfiance importante parmi de larges pans de la population du pays. Les groupes terroristes et les intrus locaux ont également contribué directement et en fin de compte à l’instabilité et au conflit afghans. Pour la période que vous avez passée aux États-Unis en Afghanistan, nous pourrions néanmoins ajouter que l’incertitude quant à ce que nous espérions accomplir là-bas, ainsi qu’une technique en constante évolution, s’ajoutant à une grave idée fausse sur la population, la politique et la culture de l’Afghanistan sont les principaux éléments à prendre en compte. ce qui s’est finalement passé. Le retrait des États-Unis a déjà créé ce qui va être des changements à long terme et puissants pour l’Afghanistan ainsi que pour toute la région du sud et du centre-oriental. Le choix de partir reflète finalement un dysfonctionnement en profondeur provoqué par des réalités historiques et interpersonnelles, de mauvaises options gouvernementales et une mauvaise technique. De nombreux aspects jouent ici un rôle, mais cinq sont remarqués. Initialement, 1979 a observé de puissantes modifications dans les organisations islamiques radicales. Cela était en partie responsable d’une année civile très difficile pour les États-Unis, l’Afghanistan et d’autres. En novembre, la prise de contrôle de l’ambassade des États-Unis à Téhéran, en Iran, a ruiné les relations de l’Amérique avec son allié le plus proche dans la région. Plus tard au cours de ces 30 jours, des étudiants islamiques à Islamabad, au Pakistan, ont incendié l’ambassade américaine, tuant quatre personnes. Plus tôt, en février, l’ambassadeur des États-Unis en Afghanistan, Adolph « Spike » Dubs, avait été kidnappé et anéanti à Kaboul. Enfin, en décembre, les Soviétiques ont envahi l’Afghanistan pour étayer sa routine marxiste fantoche vacillante, apparemment sous la doctrine Brejnev qui était basée sur l’idée que l’Union soviétique avait l’obligation de renforcer tout régime marxiste contigu qui devenait poussé. Soudainement, en l’espace de deux mois, des islamistes en colère et des marxistes soviétiques professionnels ont bouleversé les espoirs des États-Unis pour cette région du monde. Les États-Unis sous les présidents Jimmy Carter et Ronald Reagan ont réussi à convertir l’occupation soviétique de l’Afghanistan en leur propre Vietnam – un objectif majeur des États-Unis. Les services militaires américains ont considérablement aidé ceux que Reagan appelait les combattants de l’indépendance afghane. L’aide américaine à ces moudjahidines – à l’époque le plus grand système d’aide secrète pour une équipe de l’histoire – était presque uniquement dispersée par la Direction du renseignement interservices pakistanais (ISI). Le Pakistan a également formé bon nombre de ces organisations au milieu des années 70. La gestion de l’aide avait également pour objectif que les Pakistanais subissent un impact substantiel sur les moudjahidin à un moment donné lorsque l’islamisme montait, de sorte que l’Afghanistan est devenu le premier champ de bataille idéologique entre le marxisme et l’islamisme. Peu de temps après que l’URSS se soit retirée du nord du ruisseau Amou-Daria en 1989, les États-Unis mettent fin à la plupart de leurs relations avec l’Afghanistan ainsi qu’avec le Pakistan. (Le chef Ronald Reagan et le président Mikhaïl Gorbatchev de l’Union soviétique ont inauguré les accords de Genève de 1988, et le chef George HW Bush a invoqué l’amendement Pressler en 1990, qui a introduit ces occasions.) Au cours de ses dix années d’aide aux moudjahidines, les États-Unis n’a absolument rien découvert concernant les subtilités du peuple, de l’histoire ou de la culture de l’Afghanistan – un problème qui empoisonnera encore la plupart de nos actions pendant les 20 ans que les États-Unis ont mis en Afghanistan. Deuxièmement, alors que les communistes afghans commençaient à disparaître, les moudjahidines, dont beaucoup étaient des islamistes extrémistes et sont finalement devenus la base des talibans au début des années 1990, restaient en phase intermédiaire. Cependant, les clivages ethniques, tribaux, linguistiques et religieux importants et souvent renforcés qui séparent la culture afghane sont devenus beaucoup plus substantiels. Mais les États-Unis n’étaient fondamentalement pas conscients de leur importance. Les Pachtounes, qui résident dans le sud et l’est de l’Afghanistan, ont cherché leurs frères culturels au Pakistan voisin ; des haut-parleurs majoritairement chiites hazara et dari/farsi de l’ouest de l’Afghanistan se sont tournés vers l’Iran ; et les Afghans tadjiks, ouzbeks et turkmènes du nord recherchaient l’aide des nations voisines de l’article soviétique. Ces divisions n’étaient que la suggestion de l’iceberg dans le mélange identitaire compliqué qui secoue constamment l’Afghanistan que les États-Unis n’ont jamais compris.

Westpac Group est une banque australienne de premier plan, avec cinq marques bancaires et 36 000 employés dans la région Asie-Pacifique et dans le monde entier. Elle a une vision ambitieuse : être l’une des plus grandes entreprises au monde, aidant nos clients, nos communautés et nos personnes à prospérer et à grandir. Mais comment y arriver ? Il y a plusieurs années, la banque a décidé que l’une des clés était d’établir des relations clients profondes et durables, de sorte que les clients restent avec nous, fassent plus d’affaires avec nous et nous recommandent à d’autres.
En 2009, Westpac a déployé un Net Promoter System℠ comme pierre angulaire de cette stratégie. Bientôt, les employés de bon nombre de ses centres d’appels voyaient régulièrement des scores Net Promoter. Les scores indiquaient le pourcentage de clients qui étaient des promoteurs enthousiastes de la banque moins le pourcentage de détracteurs, une mesure efficace des relations clients.
Au début, les commentaires des Net Promoter semblaient fournir un coup de pouce immédiat, les scores augmentant assez rapidement, de 40 % à entre 55 % et 60 %. Mais ensuite, les scores ont calé. Le NPS semblait avoir atteint une sorte de plafond. De plus, les représentants qui géraient les appels semblaient faire leur travail comme ils l’avaient toujours fait. Où était la culture centrée sur le client que les dirigeants de la banque envisageaient ?
Les dirigeants ont réalisé qu’ils avaient un défi à relever. D’une manière ou d’une autre, ils devaient aider les employés à apprendre de nouvelles façons d’interagir avec les clients, puis à pratiquer ces nouvelles interactions jusqu’à ce qu’elles deviennent une seconde nature. Les dirigeants ont dû créer un type d’environnement différent, un environnement qui change les idées reçues des employés sur leur travail et qui intègre l’apprentissage dans les expériences et les attentes quotidiennes des gens.
Créer une entreprise centrée sur le client est difficile dans le meilleur des cas. Vous devez reconstruire la culture de votre entreprise, c’est-à-dire aider les employés à apprendre de nouvelles façons de penser leur travail et de nouveaux comportements. Un Net Promoter System implique un changement culturel particulièrement profond : il demande aux gens d’être à la fois auto-dirigés et auto-correcteurs. Les employés de première ligne se voient confier la tâche essentielle de fidéliser et d’enthousiasmer les clients. Les employés eux-mêmes doivent apprendre comment atteindre ce résultat. Dans un centre d’appels, par exemple, ils doivent essentiellement se transformer de travailleurs par cœur suivant des scripts à ce qu’American Express appelle des professionnels du service client.
Un bon Net Promoter System affronte ce défi de front. Il rend les nouvelles attentes explicites et enseigne aux employés les compétences dont ils auront besoin pour répondre à ces attentes. L’apprentissage commence par une formation formelle, mais il ne s’arrête pas là. En effet, la plupart des entreprises s’appuient sur au moins six outils ou mécanismes pour encourager et renforcer les employés dans l’adoption de nouvelles façons de faire.
1. Formation
La formation formelle est la méthode traditionnelle d’introduction de nouveaux concepts aux employés. La formation articule les nouveaux objectifs : Nous voulons être centrés sur le client. Nous apprécions chaque client et nous voulons gagner leur fidélité, leur engagement et leur enthousiasme. Il énonce les attentes, les lignes directrices, les règles de base et certains des outils dont les employés auront besoin pour réussir. Westpac a concentré une grande partie de sa formation sur les valeurs de l’entreprise et ce qu’elles signifiaient pour le rôle des employés des centres d’appels, qui auraient désormais le titre de banquier, tout comme les banquiers dans les agences. Les réunions publiques, les roadshows Net Promoter et les communications régulières du PDG ont tous renforcé l’idée d’orientation client et l’importance d’apprendre de nouvelles façons d’interagir avec les clients.
2. Retour à haute vitesse
Mais la formation formelle à elle seule est limitée dans son impact. Parce qu’il est souvent éloigné des préoccupations quotidiennes du travail, de nombreux stagiaires oublient ce qu’ils ont entendu en classe. Le véritable apprentissage survient lorsque les gens essaient d’appliquer les leçons et obtiennent ensuite des commentaires sur la façon dont ils s’en sortent. Ils prennent des mesures, observent le résultat et tirent une conclusion sur leur efficacité. Ensuite, ils essaient à nouveau, en modifiant leur approche si nécessaire (voir la figure). Au fil du temps, à travers de nombreuses répétitions, ils arrivent à comprendre ce qui fonctionne »—et finalement, faire ce qui fonctionne devient une seconde nature. Dans un centre d’appels, cela signifie apprendre quelles approches résonnent le plus avec les clients, génèrent le plus de satisfaction et gagnent la plus grande fidélité.
La rétroaction, bien sûr, doit être à la fois rapide et précise. Lorsque les gens voient en temps réel où ils ont réussi et où ils ont échoué, ils peuvent se souvenir exactement de ce qu’ils ont fait et faire le lien. C’est l’une des raisons pour lesquelles les données de Net Promoter sont si puissantes : les employés sont susceptibles de voir les scores des clients et les commentaires textuels sur leurs interactions et transactions chaque jour. Westpac transmet les scores aux employés depuis plusieurs années maintenant. Fin 2012, elle a déployé un nouveau flux quotidien qui fournit à ses banquiers de centres d’appels le score Net Promoter, des commentaires textuels et trois autres indicateurs clés de performance, dont leur Promoter Strike Rate (PSR), ou le pourcentage d’appels qui produisent des promoteurs. . Westpac affiche également régulièrement les dirigeants de la ligue – les meilleurs agents et équipes – sur le mur à la vue de tous, donnant lieu à une compétition amicale.
3. Observation et coaching
Bien que les commentaires directs des clients permettent aux employés de voir ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, un observateur ou un coach qualifié peut accélérer l’apprentissage de manière incommensurable, en aidant les employés à déterminer où les interactions ne vont pas ou comment les améliorer. Westpac, par exemple, a retiré de la ligne quatre de ses meilleurs chefs d’équipe, des personnes exceptionnellement douées pour parler aux clients, résoudre leurs problèmes et s’attaquer à la cause première de la difficulté. Il leur a demandé de rappeler un certain nombre de clients, y compris les détracteurs et les promoteurs, et de réfléchir sur ce qu’ils ont appris. Le groupe est ensuite retourné sur le terrain pour coacher d’autres dirigeants et membres de l’équipe.
Déjà armés de données sur leurs propres performances, les agents du centre d’appels Westpac qui savent qu’ils ont une session de coaching à venir sollicitent souvent de l’aide visant des métriques spécifiques telles que le NPS ou le PSR. Les retours qu’ils reçoivent des coachs sur leur comportement complètent les retours sur les résultats fournis par les scores et les verbatims.
4. Apprentissage en équipe
La formation aide les employés à devenir autonomes en les aidant à comprendre ce que l’on attend d’eux. Les commentaires, y compris l’aide éclairée d’un entraîneur ou d’un superviseur, leur permettent de s’auto-corriger. Imaginez maintenant que les gens aient également la possibilité de partager des expériences, des apprentissages et des défis avec les autres membres de leur équipe : Hé, avez-vous essayé cela ? » ou Voici ce que j’ai fait, et voici ce qui s’est passé », ou Comment résolvons-nous le problème X ? » Le partage entre pairs de ce type dynamise le processus d’apprentissage. StGeorge Bank, une unité de Westpac, a créé des cartes illustrées représentant les valeurs et les comportements attendus des équipes du centre d’appels. Au cours d’un caucus, l’une de ces cartes était jetée par terre et un membre de l’équipe décrivait quelque chose qu’il avait fait pour afficher le comportement donné dans une situation client.
5. Apprentissage organisationnel
Si 10 personnes comparant des notes et s’entraidant, c’est bien, alors 100 ou 1 000 personnes faisant la même chose, c’est encore mieux. Bien sûr, il ne peut plus être face à face ; une entreprise a plutôt besoin d’une équipe centrale pour analyser les données et rechercher des modèles. L’agrégation de grandes quantités de commentaires des clients peut révéler des schémas qui ne seraient apparents à aucune équipe individuelle.
Par exemple, Westpac Group possède huit centres de contact à travers l’Australie, mais les données suggèrent que les scores Net Promoter étaient plus élevés lorsque les clients s’adressaient aux banquiers des centres d’appels de leur propre région. Les banquiers n’ont pas tardé à le confirmer ; s’identifiant comme locaux (Bonjour, vous parlez avec Andrew à Melbourne… ») a souvent suscité des réponses positives, et ils ont utilisé ces réponses comme un moyen de se connecter rapidement avec les clients (J’espère que vous ne vous mouillez pas trop sous cette pluie aujourd’hui… »). Comme les autres étapes, l’apprentissage organisationnel est récursif : action, observation, conclusion, nouvelle action. Dans ce cas, Westpac a modifié la façon dont elle acheminait les appels afin qu’un plus grand nombre d’entre eux soient traités localement, ce qui a renforcé la stratégie de la banque en matière de marques axées sur la région.
6. Reconnaissance et récompenses
Les tentatives pour changer le comportement des gens courent un risque critique : elles peuvent être perçues comme coercitives plutôt que positives et utiles, et ainsi dissuader les gens d’essayer les nouveaux comportements. Au début, les banquiers du centre d’appels de StGeorge étaient sceptiques quant à l’initiative Net Promoter, estimant que de nombreuses mauvaises expériences client pouvaient être attribuées à des problèmes de produit, de politique ou d’exploitation. Les détracteurs, en d’autres termes, n’étaient pas de leur faute, ni sous leur contrôle. Au lieu de pousser le NPS, Westpac Group a plutôt déployé la métrique du taux de grève des promoteurs, qui a encouragé les banquiers des centres d’appels à solliciter autant d’enquêtes qu’ils le pouvaient. Le résultat naturel : ils ont commencé à comprendre comment leur propre comportement affectait l’expérience client. Un an plus tard, les banquiers se sont rendu compte qu’ils pouvaient influencer à la fois les détracteurs et les promoteurs. À ce stade, Westpac Group a été en mesure d’intégrer le score Net Promoter en tant que mesure dans le programme de rémunération incitative des banquiers.
De nombreuses entreprises prennent des mesures spectaculaires pour reconnaître, reconnaître et récompenser les personnes qui apprennent de nouveaux comportements et commencent à obtenir d’excellents résultats. La Banque TD, basée à Toronto, a connu une croissance rapide aux États-Unis en partie en raison de l’accent mis sur le service, tel que mesuré par son indice Customer Wow, un système de promoteur net. La banque se fait un devoir de transmettre des histoires sur des employés qui se sont mis en quatre pour un client – ​​et une équipe itinérante de célébrants se présente périodiquement dans des costumes fous pour honorer les employés qui obtiennent régulièrement des notes élevées avec les clients.

Lors de mon voyage en Turquie la semaine dernière, j’ai eu le grand privilège de rencontrer à nouveau Agah Uğur, PDG de Borusan, un conglomérat industriel turc. A chaque fois, nous avons pu nous retrouver dans les beaux bureaux de Borusan sur Rumeli Hisarı, surplombant le pont Fatih Sultan Mehmet. Les bureaux font également office de musée – Borusan Contemporary – et jusqu’à présent, j’ai vu une exposition différente à chaque visite. Le dernier était une exposition d’installation interactive de Rafael Lozano-Hemmer.
Agah est un fervent partisan de la Founder’s MentalitySM et il aime parler du fondateur, Asım Kocabıyık. Malheureusement, Asim est décédé en décembre 2012, mais il y a 20 ans, Agah a travaillé en étroite collaboration avec lui au quotidien jusqu’à ce qu’Asim prenne sa retraite en 2001. L’une des choses que je n’oublierai jamais à propos d’Asim était que chaque matin il lisait le journal national turc Official Gazette the Resmi Gazete » d’un bout à l’autre, dit Agah. Et il me disait : « Dans cette économie, où nos affaires dépendent tellement de la politique gouvernementale, nous devons connaître chaque décision du gouvernement et nous demander : est-ce une menace ou une opportunité pour nous ?
Aujourd’hui, Agah raconte cette anecdote à tous ses hauts dirigeants et leur demande, quel est l’équivalent de votre Journal Officiel ? Que faites-vous chaque matin pour étudier votre marché et décider si des changements clés apportent une opportunité ou une menace ? »
J’adore cette histoire. Agah est capable de prendre une seule histoire de fondateur et de la transformer en un défi pour son équipe, en s’inspirant d’une routine de base du fondateur et en y trouvant un modèle reproductible.
Nous avons des discussions similaires avec d’autres dirigeants qui se sont inspirés de leurs fondateurs ou de la période de fondation. De nombreuses grandes entreprises semblent avoir un ensemble d’histoires fondamentales que les dirigeants utilisent pour défier la prochaine génération de dirigeants. L’équipe Lego a ses principes de jeu. L’équipe Unilever a Port Sunlight Disney a Steamboat Willie L’équipe MagazineLuiza a le magasin d’origine à Franca Perpetual a son client d’origine – une fiducie familiale – qu’elle a conservée pendant 127 ans, depuis la fondation de l’entreprise. Les histoires fondamentales sont essentielles pour conserver la mentalité du fondateur.
Si vous n’avez pas l’une de ces histoires ou icônes, nous avons trouvé quelques questions qui peuvent vous aider à les découvrir.
Quelle est la période où l’entreprise était vraiment à son apogée, où elle définissait vraiment son marché et faisait bouger les choses dans son industrie ? Bien sûr, chaque entreprise doit penser que ses meilleurs temps sont devant elle, mais nous faisons référence à la période spécifique où votre entreprise était en hyperdrive, perturbant son marché et s’affirmant comme un nouveau leader. Pour Unilever, cela pourrait être lorsque les frères Lever ont créé Port Sunlight, qui a défini une mission plus noble pour l’entreprise autour de l’hygiène des travailleurs et de la bonne action pour votre communauté.
Dans cette ère de grandeur passée, quels étaient les principaux modèles reproductibles que l’entreprise utilisait pour perturber l’industrie ? Pour Disney, il pourrait s’agir de définir des personnages principaux, dont chacun pourrait ensuite être exploité à l’écran, à la télévision ou dans le monde des parcs à thème.
Quelles sont les deux ou trois histoires qui illustrent le mieux ce modèle reproductible ? Quel est l’équivalent du fondateur de Borusan parcourant le journal chaque matin pour votre entreprise ?
Comment les dirigeants peuvent-ils codifier ces histoires et les raconter d’une manière qui incite l’équipe actuelle à surpasser aujourd’hui ? Le véritable avantage d’une grande histoire fondamentale est que vous pouvez l’utiliser pour obliger les dirigeants d’aujourd’hui à écrire le prochain chapitre. Chez Bain, nous revisitons constamment notre énoncé de mission, qui a été rédigé par nos fondateurs lors d’un hors-site dans les bois du New Hampshire en 1986. « 
Aujourd’hui, l’entreprise est une bataille pour l’énergie. Si vous pouvez capter l’énergie discrétionnaire de votre peuple, vous pouvez surpasser la concurrence. Et si vous pouvez surpasser l’exécution, la plupart du temps, vous pouvez gagner. Les histoires fondamentales sont énergisantes. Ils tirent parti des chapitres précédents des grandes entreprises pour aider les dirigeants d’aujourd’hui à écrire les prochains grands chapitres.