La valeur des fusions et acquisitions est incontestée. L’analyse par Bain & Company des transactions sur une période de 11 ans a montré qu’en tant que groupe, les entreprises qui se sont engagées dans des activités de fusions et acquisitions ont en moyenne des rendements pour les actionnaires plus élevés que les entreprises inactives. Mais alors qu’ils peuvent avoir les meilleures intentions d’utiliser les fusions-acquisitions pour compléter leurs efforts organiques, de nombreux dirigeants sont déraillés dans l’intégration de la fusion. Les chefs d’entreprise considèrent les personnes, la culture, la gestion du changement et la communication comme les principales raisons de l’échec de l’intégration, mais peu d’entreprises comprennent parfaitement comment s’attaquer de front à ces problèmes.
C’est l’une des raisons pour lesquelles les analystes posent souvent des questions difficiles à la suite d’une annonce de fusion. Ils savent que les dirigeants ont encore du mal à gérer de manière proactive le changement qui accompagne une acquisition, et ils veulent avoir l’assurance que l’entreprise a mis en place un plan solide. D’après notre expérience, les dirigeants partagent également une foule de questions: que dois-je faire pour commencer? Quelles approches et quels outils dois-je appliquer et quand? Ce qui compte le plus?
Dans de nombreux cas, on parle beaucoup de faire des gens et de changer la priorité absolue. Ensuite, la réalité entre en jeu, et le sujet du changement n’est plus une priorité ou semble en quelque sorte moins pertinent. Après tout, la direction doit livrer ses activités de base, aligner les stratégies, mettre en place une nouvelle organisation et réaliser des synergies, tout de suite et en même temps.
Heureusement, il existe une approche systématique qui peut aider à guider le changement. Nous avons adopté cette approche avec des centaines de clients dans de nombreux secteurs, mais l’expérience d’une entreprise de produits industriels en est un bon exemple. Suite à une acquisition majeure, le PDG nouvellement nommé a résumé le problème en nous disant: Je n’ai aucun doute sur la logique stratégique et les synergies. Cependant, je dois créer une nouvelle entreprise maintenant. Comment engager des milliers de personnes dans le monde et les aligner sur notre ambition, tout en gardant notre orientation client et en respectant nos budgets? »
Le PDG a présenté un plan qui suivait trois principes généraux que nous considérons comme essentiels pour gérer avec succès le changement dans l’intégration des fusions: intégrer la gestion du changement dans l’intégration, co-créer les fondations avec l’équipe supérieure et mettre systématiquement en cascade le changement dans toute l’organisation. Nous les examinerons un par un.
Tobias Umbeck, partenaire de la pratique de livraison des résultats de Bain, partage trois façons dont les entreprises peuvent gérer le changement, obtenir de meilleurs résultats et bâtir une meilleure entreprise.
Intégrer la gestion du changement dans l’intégration
La gestion du changement lors d’une intégration doit être adaptée à la situation spécifique. Cela peut sembler basique, mais trop de cadres font l’erreur de traiter toutes les fusions et tous les employés de la même manière. L’approche doit varier, par exemple, en fonction des sources de synergies, du temps disponible, des cultures, de l’empreinte géographique ou de l’ampleur de l’impact de l’intégration sur les différents groupes de salariés.
Cependant, l’expérience de centaines d’intégrations fournit des directives générales de gestion du changement que les entreprises peuvent appliquer dans presque toutes les situations. Ces lignes directrices sont particulièrement critiques dans les intégrations transformationnelles qui affectent de manière significative les deux entreprises, ce qui était la situation à laquelle était confrontée l’entreprise de produits industriels.
Tout d’abord, résistez à l’envie de faire de la gestion du changement un flux de travail distinct ou une activité autonome. Ce n’est pas simplement une collection d’outils et de techniques ou un exercice dirigé par les RH. En fait, lorsqu’il ne s’agit pas d’un vaste effort appartenant personnellement aux cadres supérieurs, la gestion du changement peut rapidement devenir une question de concepts vides ou de slogans inutiles. La réalité est que le changement doit faire partie de l’agenda exécutif.
La clé est d’intégrer profondément la gestion du changement dans la conception et l’exécution d’une intégration de fusion. Considérez-le comme une force sous-jacente qui contribue à stimuler les résultats de l’entreprise, d’abord en construisant une base solide avec une petite équipe, puis en permettant au changement de circuler dans l’ensemble de l’organisation. Nous appelons cette mobilisation en cascade. » L’entreprise industrielle a adopté ce point de vue, en se concentrant sur la gestion de cinq dimensions critiques sous la direction d’un nouveau directeur de l’intégration et de son équipe: aligner l’équipe de direction, construire la nouvelle culture, créer une ambition commune, développer le nouveau modèle opérationnel et livrer le synergies (voir figure 1).
Deuxièmement, n’attendez pas pour commencer à gérer le changement. Nous constatons que les entreprises les plus expérimentées commencent à identifier les principaux risques de changement lors de la phase de due diligence, en fonction des interactions avec l’équipe de la cible. Dans la plupart des cas, challenge commercial le gros travail devrait commencer dès que possible après la signature et bien avant la clôture. Considérez le temps entre la signature et la clôture comme un cadeau qui peut être utilisé pour jeter les bases de l’intégration. Le délai entre la signature et la clôture variera en fonction de la nature de la transaction et des approbations réglementaires gouvernementales requises. Quel que soit le moment choisi, nous avons constaté que la direction sous-estime souvent ce qu’elle peut accomplir avant de conclure.
Co-créer la fondation avec la meilleure équipe
La gestion du changement commence toujours par le haut. Chaque membre de l’équipe de direction doit être personnellement impliqué dans la définition des principaux aspects de la nouvelle entreprise, conjointement avec ses pairs de l’entreprise acquise.
Peu de temps après sa signature, le PDG de la société industrielle a programmé quatre ateliers de plusieurs jours sur une période de trois mois avec sa nouvelle équipe de direction (voir figure 2). L’objectif: co-créer la fondation de la nouvelle entreprise. Il convient de souligner que trois des ateliers ont eu lieu avant la clôture. Cela signifie que le strict respect de la loi antitrust était nécessaire. Par exemple, certaines informations n’ont pas pu être partagées car les deux sociétés devaient encore agir en tant que concurrents. Malgré ces limites, d’après notre expérience, beaucoup de terrain peut être couvert avant la clôture. Dans presque toutes les intégrations, le temps peut être utilisé pour établir la fondation de la société commune.
Chacun de ces ateliers a été conçu pour travailler ensemble sur des solutions d’une manière vraiment interactive. Il y a une raison fondamentale pour laquelle une telle collaboration est essentielle pour instaurer la confiance et l’alignement entre les équipes de direction des deux entreprises: ce que les gens détestent le plus dans le changement, c’est la perte de contrôle potentielle. Comme la plupart des intégrations de fusion impliquent une quantité importante de changements, il est inestimable de redonner le contrôle aux gens dans la mesure du possible.
Le premier atelier portait sur le thème de la compréhension. Les séances comprenaient des activités conçues pour aider les participants à examiner les activités, l’organisation et la stratégie de chacun – et à commencer à se comprendre en tant qu’individus. Les participants ont examiné des faits, des chiffres et des organigrammes, tout en discutant des cultures respectives et de la manière dont ils soutiennent différents processus et prises de décision. Tout le monde peut lire un organigramme. Mais afin de construire une compréhension mutuelle profonde, il est plus pertinent de discuter de la raison pour laquelle l’organisation ressemble à ce qu’elle fait et de la façon dont elle a évolué au fil du temps. Sur la base de notre expérience de travail avec des clients sur des centaines d’intégrations de fusion, nous constatons que la plupart des entreprises sous-estiment l’effort requis pour construire un vocabulaire commun. La haute direction doit investir un temps considérable pour apprendre la langue de l’autre comme première étape vers la construction d’une langue commune.
Le deuxième atelier a été conçu pour favoriser l’alignement. Les dirigeants ont défini l’entreprise combinée en termes de partage des coûts, des clients et des capacités. Cela a servi de base à une réflexion approfondie sur le meilleur modèle de fonctionnement de la société commune, qui répondrait aux besoins et aux caractéristiques des différentes entreprises. Par ailleurs, l’équipe a développé une ambition sur cinq ans, une mission partagée et un ensemble de valeurs fondamentales pour la société commune et son aspiration aux synergies.
Alors que l’équipe de direction s’efforçait de s’aligner à 100% sur toutes ces questions, elle a poussé le processus un peu plus loin en ajoutant une dimension personnelle et d’équipe aux discussions. Le PDG a souvent fait référence à cela comme complétant l’it »(sujet) avec le nous» (dimension de l’équipe) et le je »(dimension personnelle). Par exemple, les participants ont débattu de la manière de gérer les désaccords et de se fournir des informations en retour, accélérant ainsi le processus de consolidation d’équipe. Plus important encore, cet alignement précoce a évité de longs désaccords sur la route et a contribué à des synergies accélérées et à d’autres résultats commerciaux positifs. (Voir l’encadré Trois techniques pour jeter les bases d’équipes performantes »)
Dans le troisième atelier, l’équipe de direction a élaboré un plan directeur pour l’intégration. L’équipe s’est concentrée sur la mobilisation rapide de l’organisation au sens large en créant une cascade – en engageant et en inscrivant systématiquement tous les employés dans le plan de changement, niveau par niveau et pays par pays.
Le quatrième atelier a eu lieu après la clôture, ce qui signifie que les restrictions anti-trust n’étaient plus un problème. Entre autres points à l’ordre du jour, l’équipe de direction a discuté d’un plan pour impliquer l’organisation dans son ensemble et a présenté les détails pour une haute direction conjointe hors site avec les 100 meilleures équipes de direction.
Dans l’ensemble, les ateliers ont couvert un vaste territoire. L’objectif était de jeter les bases d’une meilleure entreprise, en commençant par la mise en place d’une solide équipe de direction. Les participants ont appris à mieux se connaître, ont travaillé pour développer un style unique pour les décisions et, selon les mots d’un participant, se sont engagés à se battre de temps en temps.
Cascade du changement à travers l’organisation
Une fois qu’une équipe dirigeante alignée a construit conjointement les fondations, elle est dans une position idéale pour exécuter ses plans en engageant l’organisation au sens large. Après tout, un vrai changement ne se produit que si l’organisation entière a une chance de digérer la nouvelle norme, d’y travailler et de la s’approprier. Trop souvent, les entreprises échouent en s’appuyant simplement sur des présentations soignées jointes à un e-mail et envoyées à tous les dirigeants mondiaux de l’entreprise ou diffusées lors de réunions publiques. Dans le meilleur des cas, ce type de communication est suffisamment informatif. Le plus souvent, cependant, cela déclenche des réactions négatives. Les gens subissent une perte de contrôle. Parmi les réponses que nous entendons: j’aurais dû y participer plus tôt! Cela ne fonctionne pas ici. » Ils auraient dû me demander mon avis. Dans certains cas, les employés ne comprennent tout simplement pas ou se retrouvent avec des dizaines de questions qui restent sans réponse. (Qu’est-ce que cela signifie pour mon service? »)
Au sein de l’entreprise industrielle, le PDG a reconnu que l’adhésion et l’engagement se créent dans des interactions personnelles, et non par une communication à sens unique. Ainsi, il s’est engagé dans un processus complet de cascade et d’inscription pour son organisation. Le processus en cascade est si engageant et personnel qu’un dirigeant principal dans une intégration de fusion l’a décrit à juste titre comme un sport de contact.
La même approche de gestion du changement que les dirigeants des deux sociétés adoptent dans leurs ateliers de fondation peut être utilisée par les divisions, les zones géographiques ou les fonctions au cours du processus en cascade – les mêmes principes s’appliquent. C’est pourquoi, quelques semaines après la fermeture, la société industrielle a réuni les 100 meilleures équipes de direction des deux entreprises pour un programme de trois jours qui présentait des thèmes similaires à ceux vécus par l’équipe de direction: compréhension, alignement et action. (Voir la barre latérale Quelques conseils pour concevoir des ateliers attrayants »)
Le premier jour, les équipes ont passé du temps à comprendre les cultures des autres grâce à un exercice interactif et à se familiariser avec les activités et les produits des autres grâce à une visite guidée du marché.
La deuxième journée s’est concentrée sur leurs objectifs, en commençant par un exercice collaboratif pour définir et concrétiser une ambition et une mission combinées pour la nouvelle entreprise. Cela importait en raison des héritages et des cultures différents des deux entreprises. La nouvelle mission n’a pas été simplement présentée à l’ensemble de l’équipe. Au lieu de cela, pour donner le contrôle aux 100 premiers, on leur a demandé de voter de manière interactive sur deux options. L’option avec le plus grand nombre de votes gagnés. Un choix qui a déclenché de nombreuses discussions: la mission de l’entreprise ciblerait-elle principalement les clients finaux ou des partenaires de distribution tout aussi importants. Cet exercice a donné à l’équipe un sentiment de contrôle – ils ont pu voir leur contribution façonner d’importantes décisions stratégiques.
Les 100 premiers participants ont également examiné et critiqué le nouveau modèle opérationnel et ont terminé la journée en apportant leur contribution aux valeurs et au comportement de leadership nécessaires pour réussir dans la nouvelle entreprise combinée. Un exemple: dans un secteur dont le modèle de mise sur le marché passait des partenaires de distribution à la vente directe, il serait essentiel de favoriser un environnement qui encourageait les dirigeants à poser des questions et à se renseigner sur les défis spécifiques aux clients.
Le dernier jour, le top 100 s’est préparé à l’action. L’objectif était de déterminer si les objectifs financiers nouvellement fixés étaient réalisables. L’ordre du jour comprenait le vote en direct, le travail en petits groupes pour définir des aspects spécifiques de la gouvernance, ou l’identification et la planification d’actions d’atténuation pour les trois plus grands risques de mise en œuvre. L’un des principaux risques était le manque de parrainage de la direction dans les endroits dotés de nouvelles lignes hiérarchiques. En réponse, l’équipe de direction a créé le rôle de chef de site, «attribuant la responsabilité à un membre de la direction pour chaque emplacement.
Pour l’entreprise industrielle, le prochain défi consistait à soutenir non seulement une équipe de direction de 10 personnes, mais aussi un groupe de direction de 100 personnes ou plus pour faire avancer le changement. L’entreprise a rejoint la prochaine vague de chefs d’entreprise via une série d’ateliers d’inscription plus petits sur les priorités d’intégration locales ou spécifiques à l’entreprise. Les gens pourraient discuter des politiques émergentes, apporter leur contribution, travailler sur des sujets et poser des questions: Que signifie le nouveau calendrier financier pour moi en tant que chef de pays? Qui est en charge des packages de lancement de produit dans le nouveau modèle? L’équipe de direction a également établi une routine pour les réunions publiques. Chaque mois, ces réunions ont permis à des groupes de collaborateurs sélectionnés de poser des questions et d’engager un dialogue. Des communications régulières (y compris un intranet et un outil de médias sociaux) ont soutenu ces efforts.
Pour toutes ces interactions, l’entreprise a encouragé des discussions solides et des conflits sains. D’après notre expérience, c’était une approche judicieuse. Dans les intégrations, les divergences d’opinion sont mieux gérées en face à face. Sinon, ils sont soit enterrés, soit, pire, difficiles à résoudre.